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Salesforce Governance avec J. et René48 minutes de lecture


Pour le podcast Salesforce Admins d’aujourd’hui, nous écoutons une conversation entre le Lead Admin Evangelist, J. Steadman, et l’Architecte, Developer Relations, René Winkelmeyer, alors qu’ils discutent de l’importance de la gouvernance au sein d’une organisation.

Rejoignez-nous pour expliquer pourquoi c’est un défi, pas un problème, pourquoi les gens sont le processus et comment reconnaître quand il est acceptable de commencer avec une solution imparfaite.

Tu devrais s’abonner pour l’épisode complet, mais voici quelques points à retenir de notre conversation avec J. Steadman et René Winkelmeyer.

Pourquoi la gouvernance est importante

Alors que les organisations du monde entier tentent d’influer sur la transformation numérique, « … en déplaçant les choses des processus papier et manuels vers des systèmes auxquels tout le monde peut accéder d’où qu’ils travaillent », comme le dit J., la coordination autour de nouvelles plates-formes et d’autres solutions. Tout le monde doit savoir ce que font les autres et comprendre quels sont les objectifs de chaque technologie.

La gouvernance est le processus permettant de résoudre ce défi collectif et d’aider tout le monde à être sur la même longueur d’onde. Salesforce est en fait un excellent exemple de gouvernance en action, avec de nouvelles personnes provenant d’acquisitions tout le temps et la nécessité de faire travailler efficacement tout le monde dans une organisation de 75 000 personnes. « La gouvernance est vraiment axée sur la résolution d’un défi collectif », dit René, « et une grande partie de la gouvernance devrait également être les personnes, pas seulement les processus. » La gouvernance permet à tous nos spécialistes au sein de l’organisation (ventes, service, etc.) de se réunir et d’être plus grands que la somme de nos parties.

Commencer par une vision

Il y a quelques principes clés derrière la gouvernance qui la font fonctionner. La première chose est l’imputabilité, la responsabilité, l’équité et la transparence. Comme le dit René : « A qui appartient quoi ? Et pouvons-nous faire une juste part de tout pour tout le monde ? » Ce qui est important, c’est d’être clair sur qui possède quoi et de leur donner l’autonomie dont ils ont besoin pour le faire, mais aussi d’assurer le suivi de la responsabilité. Comme le dit le proverbe, « Avec un grand pouvoir vient une grande responsabilité. »

« C’est peut-être un terme galvaudé, mais je pense que tout le monde commence par une vision », dit René, « et cela peut être quelque chose de simple – parfois les choses sont juste devant votre visage et vous ne les voyez pas. » Parfois, c’est aussi simple que de comparer vos défis actuels avec la raison pour laquelle la technologie a été achetée en premier lieu. La conversation importante qui n’a pas toujours lieu est de savoir si tout le monde est à bord ou non et comment y amener les gens s’ils ne le sont pas déjà.

Pourquoi c’est bien de se tromper

Rassembler tout le monde signifie commencer par une compréhension commune de l’endroit où vous avez besoin d’un processus et de l’expert en la matière. « Vous devez avoir le courage de laisser aller votre propre ego dans ces conversations pour vous assurer que vous entendez le point de vue de tout le monde », dit J.. Commencez par le défi que vous avez observé, puis demandez à l’équipe s’il doit y avoir un processus pour l’aider.

En fin de compte, l’objectif est de mettre en place un nouveau système qui vous aide à réaliser ce que vous essayez de faire. Vous voulez étendre la propriété et aider les gens à être efficaces ensemble. C’est une conversation et vous devez faire attention au moment où vous devez prendre du recul et à quel moment vous devez avancer. Parfois, il s’agit d’aider les gens à acquérir une perspective plus large du contexte dans lequel ils travaillent. Parfois, il s’agit d’accepter quelque chose qui n’est peut-être pas idéal maintenant et d’être prêt à le changer au fur et à mesure que les choses avancent.

But de podcast

Social

📣  Annonce sociale : si vous n’en avez pas entendu parler, nous organisons cette semaine un concours de podcasts pour les administrateurs Salesforce. Tous les jours du 13 au 17 décembre 2021, rejoignez-nous sur Twitter pour revoir et partager certains de vos épisodes préférés du podcast Salesforce Admins de l’année. Chaque jour, nous publierons une question ou une tâche liée au podcast à laquelle vous pourrez répondre. Participants éligibles qui répondent à une question ou à une tâche avec #GénialAdmin« , »contentType »: »entity », »entity »:{« id »: » », »name »: »AwesomeAdmin », »type »: »TOPIC », »photoUrl »:null, »description »:null} } »>#GénialAdmin et #Tirages au sort« , »contentType »: »entity », »entity »:{« id »: » », »name »: »Sweepstakes », »type »: »TOPIC », »photoUrl »:null, »description »:null} } »>#Sweepstake avant le 17 décembre à 23 h 59 PT sera inscrit pour courir la chance de gagner un gobelet Podcast Salesforce Admins ! *Des restrictions s’appliquent. Tous les utilisateurs ne sont pas éligibles pour participer. Voir le blog pour les règles et les détails.

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Transcription complète du spectacle

Mike Gerholdt : Bienvenue dans le podcast des administrateurs de Salesforce, où nous parlons de produit, de communauté et de carrière pour vous aider à devenir un administrateur exceptionnel. Hé, cette semaine, nous nous joignons à une conversation avec Lead Admin Evangelist, J. Steadman, et l’architecte Dev Evangelism, René Winkelmeyer, alors qu’ils parlent de l’importance de la gouvernance dans une organisation. Et laissez-moi vous dire qu’ils couvrent vraiment beaucoup de choses. J’ai pris beaucoup de notes pendant cela. Je vais inclure beaucoup d’informations dans les notes de spectacle. C’est une conversation très cool. Et une fois qu’ils auront terminé, je reviendrai et vous donnerai quelques dernières réflexions et points saillants. Sur ce, veuillez souhaiter la bienvenue à J. et René dans le podcast.

J. Steadman : Merci, Mike. Je suis super content d’être ici. Je suis J. Steadman, Lead Admin Evangelist chez Salesforce. Je suis rejoint par René. René, aimeriez-vous vous présenter à notre public d’admins géniaux ?

René Winkelmeye : Oui, absolument. Je m’appelle donc René Winkelmeyer. Je travaille dans la même entreprise que J., surprise, surprise, et je suis architecte dans l’équipe des relations avec les développeurs.

J. Steadman : Et merci beaucoup de vous être joint à nous, René. Les gens là-bas qui écoutent, René et moi avons récemment commencé une série de réunions et nous nous asseyons en quelque sorte et prenons un café et parlons de choses qui nous préoccupent. Et nous avons entamé une petite conversation sur la gouvernance que j’ai trouvée vraiment, vraiment fascinante. Et nous avons discuté avec Mike pour voir si cela intéresserait ou non la communauté des administrateurs. Et donc, aujourd’hui, ce qu’on va faire, c’est juste parler du concept de gouvernance, n’est-ce pas ? Surtout en 2021, lorsque les instances Salesforce commencent à devenir vraiment larges et approfondies, les technologies et les organisations essaient vraiment d’aller de l’avant avec cette idée, et nous entendons souvent cela comme un mot à la mode sur la transformation numérique, n’est-ce pas ?

Mais en réalité, cela signifie déplacer les choses des processus papier et manuels vers des systèmes auxquels tout le monde peut accéder, où qu’il travaille. Et le défi que ces transformations numériques peuvent vraiment poser est de s’assurer que tout le monde sache ce que font les autres. Tout le monde comprend l’objectif d’une technologie donnée, telle que Salesforce. Et en veillant à ce que toutes nos parties prenantes valides soient toutes conscientes de cet objectif et contribuent également aux demandes d’amélioration, aux fonctionnalités, aux bogues qu’elles pourraient rencontrer et en veillant à ce que nous sachions ce que chaque système fait dans un contexte plus large, n’est-ce pas ?

René, je pense qu’il a une perspective fantastique à ce sujet. Et c’est un concept que nous explorons beaucoup ici chez Salesforce. Salesforce a connu une croissance énorme en termes de nombre d’employés que nous avons. Nous sommes aujourd’hui environ 75 000 employés. Mais lorsque j’ai rejoint l’organisation il y a quelques années à peine, nous étions environ 50 000 employés, n’est-ce pas ? C’est une augmentation massive. Et quand on considère le nombre d’entreprises que Salesforce a acquises, comme Slack, comme Tableau, la gouvernance devient ce concept vraiment incroyablement important, n’est-ce pas ? Ce n’est pas nécessairement une compétence technologique, mais il est vraiment, vraiment important que les 75 000 d’entre nous ici chez Salesforce comprennent ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons.

René, vous avez parlé de certaines de vos expériences dans nos conversations privées, en particulier du travail avec certaines de ces équipes comme chez MuleSoft, chez Tableau, et en essayant de comprendre ce que tout le monde faisait juste à partir d’une relation avec le public. perspective ou une perspective évangéliste. Et j’ai juste pensé que ce serait une excellente conversation à amener devant nos administrateurs, n’est-ce pas ? Je pense que parfois la gouvernance a la réputation d’être un mot pas cool ou une sorte de sujet aride. Mais ce que j’ai trouvé dans nos conversations, René, c’est que c’était en fait tout le contraire. Je trouve ça vraiment attachant. C’est donc, je pense, une bonne introduction au concept dont nous voulions discuter aujourd’hui. René, pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont vous abordez cette idée de différentes parties prenantes, toutes réunies pour essayer de diriger le navire, même si nous contrôlons différentes parties de ce navire ?

René Winkelmeye : Bien sûr. Je veux dire, c’est drôle que vous vouliez dire que vous avez rejoint 50 000 alors que je me suis joint à 19 000.

J. Steadman : Bon sang.

René Winkelmeye : Ouais, c’est un voyage en train de fou. C’est un super voyage en train. Donc la première question est vraiment de comprendre ce qu’est la gouvernance, n’est-ce pas ? Et je pense que c’est un terme qui est souvent utilisé dans des contextes différents. Et donc je veux définir d’abord ce que je considère comme la gouvernance et d’autres personnes peuvent avoir des opinions différentes, en particulier aussi des pays, des langues ou des cultures différents, ce que la gouvernance peut être. Je pense que la gouvernance est vraiment, à mon avis, l’accent mis sur la résolution d’un problème collectif, n’est-ce pas ? C’est ce que nous essayons de réaliser. Ou un défi, je pense que c’est encore le meilleur mot, parce que je n’aime pas le mot problème. Ouais. Non, c’est plus un défi, non ? Alors, y a-t-il quelque chose qui nous concerne en tant que groupe que nous voulons mettre sous une forme ou une autre, n’est-ce pas ? C’est du moins ainsi que j’essaie de l’aborder.

Et quand nous voyons cela dans notre entreprise, et vous l’avez mentionné auparavant, nous avons plusieurs entreprises, nous avons des équipes sœurs, nous avons des relations avec les développeurs. C’est comme Mule et Tableau. Et nous sommes ici chez Salesforce et nous nous occupons tous de notre propre public, n’est-ce pas ? Parce que quelqu’un qui développe avec MuleSoft, par exemple, c’est totalement différent d’un développeur, par exemple, qui travaille sur l’organisation Salesforce et développe avec des composants Web Apex et Lightning, n’est-ce pas ? C’est un cas d’utilisation totalement différent. Mais en même temps, nous ne parlons qu’aux développeurs, n’est-ce pas ? Et nous essayons de les faire réussir dans ce que nous faisons.

Donc la vraie question est de savoir quelle est la meilleure façon de nous réunir, vraiment ? À droite? Et c’est quelque chose qui, à mon avis, relève très bien du domaine de la gouvernance pour examiner ce que nous avons, n’est-ce pas ? Quels sont les principes ? Quelles sont nos procédures ? Quelles sont les structures ? Quels sont les processus ? Les gens, non? Personnellement, je crois qu’une grande partie de la gouvernance devrait également être constituée des personnes et pas seulement des processus, n’est-ce pas ? Je pense que c’est quelque chose où, ce que vous venez de dire, ce son négatif de gouvernance est toujours ressenti comme, oh, nous mettons un processus en place pour quelque chose. Oui, mais ce n’est pas tout, je crois. À droite? Parce que je pense que les gens, en particulier dans notre entreprise, contribuent énormément à ce qui fait vraiment de la gouvernance, à mon sens, un succès. Si cela répond à votre question.

J. Steadman : Oui. Je pense que c’est une chose vraiment intéressante et importante à distinguer, n’est-ce pas ? Cette idée que la gouvernance est une chose qui se fait, non ? Nous gouvernons nos technologies dans le but d’atteindre ou de résoudre un problème ou un défi donné, n’est-ce pas ? Maintenant, vous avez mentionné que vous n’aimez pas le mot problème. J’aime beaucoup ça. Donc, comme nous gouvernons pour résoudre un défi. Je me demandais, pouvez-vous nous expliquer un peu pourquoi vous n’aimez pas le mot problème et pourquoi vous préférez le défi au problème ?

René Winkelmeye : J’ai juste l’impression que ça sonne négatif.

J. Steadman : Bien sûr.

René Winkelmeye : N’est-ce pas ? Alors quand quelqu’un me dit, j’ai un problème, c’est comme ça… Non, je sens qu’un défi est quelque chose que j’aimerais toujours aborder.

J. Steadman : Ah-ha.

René Winkelmeye : N’est-ce pas ? C’est quelque chose qui est vraiment là comme, d’accord, je peux résoudre ce problème et je peux m’y attaquer. Et le problème me semble toujours si négatif. Donc, je suis presque sûr que chaque fois que vous trouvez un enregistrement, une vidéo ou simplement que nous discutons, vous entendrez très rarement ce que je dirai problème, n’est-ce pas ? J’essaie vraiment d’éviter cela parce qu’il n’y a pas de problème.

J. Steadman : Je prends note de revoir tout ce que vous avez déjà enregistré, et je vais trouver chaque instance du mot problème que vous avez utilisé.

René Winkelmeye : Oui. Vous faites cela.

J. Steadman : Je plaisante. C’est juste une plaisanterie.

René Winkelmeye : Eh bien, ce sera comme, peu importe. Binge regarder René 200 heures semble vraiment incroyable. À droite? Je ne me ferais pas ça.

J. Steadman : Oui. J’adore cette idée, n’est-ce pas, c’est que nous travaillons avec différents groupes de parties prenantes, c’est ce dont nous parlons lorsque nous parlons de la façon dont nous gouvernons. Je pense que l’aspect culturel de cela est vraiment, vraiment important. Vous avez mentionné que ce sont les gens ainsi que les processus que nous suivons. Lorsque vous prenez Salesforce comme exemple, bien sûr, il y a ceux d’entre nous qui peuvent être du côté de Salesforce, comme le cœur des choses. Il y a peut-être des gens qui viennent de Slack comme vous l’avez appelé. Et comme nous communiquons avec eux en utilisant des termes comme défi, au lieu de problème, ce que nous faisons, c’est créer de la culture, n’est-ce pas ? Nous créons un vocabulaire pour communiquer avec les autres que je pense, il est en fait puissant et il favorise cette idée de collaboration. Je vais donc garder cela en tête, pendant que nous explorons le reste de cette conversation, comme où pouvons-nous faire ces petits ajustements qui peuvent améliorer la façon dont nous communiquons à travers ces petits écarts entre les groupes fonctionnels . J’aime beaucoup cela.

Vous avez également appelé quelque chose que je pense être vraiment important, où dans n’importe quelle entreprise, les administrateurs de votre entreprise ici chez Salesforce, les employés qui occupent un certain rôle, il est vraiment probable que nous nous spécialisons dans quelque chose, n’est-ce pas ? En tant qu’administrateur Salesforce, vous êtes spécialisé dans Salesforce. Et il est probable que vous vous spécialisiez uniquement dans le noyau. Peut-être que vous avez une empreinte beaucoup plus grande là où vous utilisez les ventes, le service et le marketing, ou peut-être que vous utilisez Slack. Mais néanmoins, nous avons tendance à nous spécialiser, non ? Mais en tant qu’entité d’une entreprise ou d’un client Salesforce, ils ne se spécialisent pas dans un élément particulier de leur technologie d’entreprise. Ils se spécialisent dans le produit ou le service qu’ils vendent, n’est-ce pas ?

Ainsi, la gouvernance permet à tous nos spécialistes, nos spécialistes Salesforce, nos spécialistes Tableau, nos spécialistes Slack de se rassembler et de devenir un tout plus grand que nos parties, n’est-ce pas ? Et je pense que c’est un concept vraiment important à souligner ici. La raison pour laquelle nous tendons la main est parce que nous voulons nous assurer que nous bénéficions des spécialisations de chacun et que nous nous rassemblons pour créer cet ensemble cohérent. J’aime beaucoup cette idée.

Alors que pensez-vous, René, lorsque vous parlez des éléments qui sont importants, vous avez mentionné que les gens sont vraiment, vraiment importants pour cette idée de gouvernance, alors que vous considérez les personnes qui sont impliquées dans la gouvernance d’un morceau de technologie ou plusieurs morceaux de technologie, que pensez-vous que les choses importantes à considérer sont quand on regarde le concept de personnes par rapport à la gouvernance ?

René Winkelmeye : Je pense donc, de mon point de vue, qu’il y a quelques principes qui font la gouvernance, n’est-ce pas ? Le premier qui me vient à l’esprit est l’imputabilité ou la responsabilité et l’équité et la transparence, n’est-ce pas ? Ce sont donc des choses que je regarde vraiment, si nous voulons mettre en place quelque chose qui relève, par exemple, de la création d’un service, du travail autour d’un processus, il s’agit vraiment de se réunir en équipe et de suivre ces principes sur qui possède quoi, n’est-ce pas ? Et peut-on faire une juste part de tout pour tout le monde, car à la fin… je fais une petite enchaînement.

Dans mon histoire, dans ma carrière, j’ai travaillé très longtemps dans le secteur financier. Et c’était très réglementé, non seulement sur ce que la banque devait faire, mais aussi sur ce que les gens devaient faire, n’est-ce pas ? Parce que tout était structuré, tout était organisé. Vous voulez faire A, non, voici un guide pour cela. Vous voulez faire B, voici un guide pour cela. Et à ce moment-là, j’ai vraiment senti qu’il était bon d’avoir des processus pour assurer la cohérence et toutes les bonnes choses qui accompagnent la gouvernance, mais en même temps, cela peut aussi être écrasant pour les gens, n’est-ce pas ? Et je pense que nous pouvons juste gagner avec tout cela, surtout quand vous voulez assurer certaines choses comme la qualité et les processus et l’optimisation et l’efficacité si vous prenez les gens à bord et ne vous concentrez pas seulement sur l’aspect du processus organisationnel. Si cela a du sens dans ce cas.

J. Steadman : Oui.

René Winkelmeye : N’est-ce pas ? C’est vraiment une conversation. C’est vraiment une conversation à comprendre, nous voulons faire A, d’accord, voyons comment nous pouvons le faire et à qui cela appartiendra, n’est-ce pas ?

J. Steadman : Oui.

René Winkelmeye : Je suis un grand fan de dire, d’accord, je vous donne un peu plus de laisse, n’est-ce pas ? C’est plutôt comme ça qu’on dit en Allemagne. Vous avez plus de liberté pour faire quelque chose, mais vous en êtes également responsable, n’est-ce pas ?

J. Steadman : Bien sûr.

René Winkelmeye : Par rapport à, oh, j’ai mis plus de structure autour de vous pour que vous ne puissiez pas vous déplacer à gauche et à droite. Mais cela ne fait alors que diminuer l’imputabilité et la responsabilité. Ce n’est pas juste pour les gens. Et aussi, ça empêche vraiment de grandir de grands humains, non ? Donc plus de liberté, c’est bien.

J. Steadman : Oui. Grandir de grands humains. J’aime beaucoup cette phrase, faire grandir de grands humains. Quelque chose qui me vient à l’esprit, René, dans la façon dont vous expliquez cela, la façon dont vous avez expliqué le processus et la procédure, dans certains cas, ressemble un peu à un confinement, n’est-ce pas ? Alors que les gens se réunissent et collaborent les uns avec les autres, ont des conversations sur ce qu’ils veulent faire et comment ils veulent le faire, il y a une certaine liberté là-dedans, n’est-ce pas ? Maintenant, avec la liberté vient la responsabilité, le vieil adage de Spider-Man ou de Peter Parker, non? Je te fais confiance pour aller faire cette chose. Alors maintenant, vous êtes responsable de faire cette chose. Alors faites-le de manière responsable, faites-le en toute sécurité et faites-le bien.

Mais il y a là quelque chose de nouveau dans notre conversation et pour nos auditeurs, comment réunir ces différentes personnes qui peuvent nous faire confiance pour faire ces choix ou aller faire quelque chose en dehors du processus, en dehors de la procédure ? En d’autres termes, comment assemblez-vous vos Avengers ? Comment amener les gens à la table ? Prenons une situation hypothétique où vous êtes un développeur, je suis un administrateur, nous avons eu une conversation privée où nous comprenons que notre organisation pourrait gagner à se rassembler et à diriger Salesforce ensemble plutôt que séparément. Comment amener d’autres personnes à bord? Comment commençons-nous les conversations? Comment sélectionnons-nous les personnes qui devraient participer à ces conversations ? De votre point de vue, comment faire démarrer et fredonner cet élément humain ?

René Winkelmeye : C’est une grande question à laquelle répondre. C’est peut-être un terme galvaudé, mais je pense que ça commence vraiment, tout, avec une vision, non ? Vous devez avoir cette idée de ce que vous voulez réaliser. Et peut-être que ça peut être quelque chose de super simple, non ? Parfois, même si les choses sont juste devant votre visage et que vous ne les voyez pas, absolument pas. Et je pense que la partie vraiment importante est d’avoir cette vision convaincante qui ne doit pas être bouleversante, mais vraiment se concentrer sur le défi à résoudre. Et il s’agit simplement de rencontrer les gens de manière transparente et de déterminer s’ils accepteraient ou non, n’est-ce pas ?

J. Steadman : Oui. Ouais. D’accord.

René Winkelmeye : C’est tout simple. Et c’est bien de recevoir un non, n’est-ce pas, car alors votre idée ou votre vision peut ne pas être si géniale, ou ce ne sont peut-être pas les bonnes personnes. Et puis ça va, non ? Je pense que tout cela appartient également à cela, juste parce que je pense que mon idée est géniale, cela ne veut pas dire que vous devez trouver mon idée géniale. À droite?

J. Steadman : Oui. Ouais. J’adore cette idée. Dans ma vie, en tant qu’administrateur travaillant dans ma propre organisation Salesforce, qui appartenait également à un secteur hautement réglementé, j’ai trouvé que ce dont vous parlez était absolument vrai dans notre expérience. Dans mon entreprise, nous devions présenter le défi auquel nous étions confrontés, n’est-ce pas ? Donc, pour être précis sur mon cas d’utilisation, j’avais de nombreuses unités commerciales qui partageaient chacune cette organisation Salesforce multi-locataire. Et nous avions environ 13 sociétés différentes qui partageaient toutes cette même organisation, elles appartenaient toutes à la même société mère. Et nous ne nous parlions pas du tout. Nous étions tous dans une organisation et faisions des trucs, n’est-ce pas ? Et il a fallu des gens, un administrateur ou deux, parler à un développeur, peut-être à la fontaine à eau, peut-être dans la salle à manger pour identifier un défi.

Et puis ce que nous avons fait, c’est que nous sommes allés voir un cadre, n’est-ce pas ? Et nous avons dit : « Hé, voici notre énoncé de défi. C’est quelque chose qui, selon nous, a un impact négatif sur cette technologie que nous utilisons tous. Et lorsque nous comparons cela à la raison pour laquelle la technologie a été achetée, il y a un écart. Êtes-vous d’accord? » À droite? Et en ce qui vous concerne, René, tout le monde n’est pas nécessairement d’accord à cent pour cent avec ce que vous dites, mais en faisant le tour de ce défi que vous avez, vous verrez que les gens commencent soit à dire qu’ils ne sont pas intéressés, ce qui est très bien, ou ils commenceront à collaborer avec vous sur cet énoncé de défi, n’est-ce pas ? Parce que chacun de nous est spécialisé, par exemple, je suis un administrateur, vous êtes un développeur, eh bien, vous êtes un architecte, mais représentant le personnage du développeur, d’accord, je pense qu’il est important pour nous de se rappeler que nous avons besoin de la perspective d’autres personnes qui sont assises dans des sièges différents afin que nous puissions faire les meilleurs choix possibles, apporter les meilleures solutions possibles et orienter notre technologie dans la bonne direction, n’est-ce pas ?

Alors, quand nous sommes allés voir l’exécutif et que nous nous sommes dit: « Yo, nous pensons que c’est le défi. Êtes-vous d’accord », nous avons reçu quelques modifications à notre défi, mais nous avons également obtenu beaucoup d’informations parce que ce cadre était au courant d’un tas d’objectifs commerciaux dont nous n’avions jamais entendu parler auparavant, n’est-ce pas ? Et une fois que nous les avons embarqués avec cet énoncé de défi modifié, il nous a été beaucoup plus facile d’aller voir les parties prenantes dans chacune de ces unités commerciales et de commencer à leur présenter l’idée, n’est-ce pas ? Et alors que nous allions dans chaque unité commerciale différente une à une, que nous discutions et que nous présentions ce sujet, nous avons soudainement constaté qu’il s’enrichissait. Cela devenait une conversation plus profonde. Et nous avons commencé à trouver beaucoup de problèmes communs que tout le monde rencontrait par rapport à ce défi que nous avons observé, n’est-ce pas ?

En d’autres termes, ou pour résumer, en relevant un défi, en le recherchant auprès de diverses parties prenantes et en trouvant un sponsor commercial, quelqu’un qui a une certaine autorité décisionnelle ou un certain poids social au sein de l’organisation, en obtenant son adhésion et en apportant cela au reste des personnes qui, selon nous, pourraient être intéressées par la conversation, nous avons soudainement eu notre équipe de super-héros. Ils étaient tous vraiment intéressés à faire évoluer notre plate-forme dans une direction qui profiterait à tout le monde, n’est-ce pas ?

Et cela mène à certaines des choses que vous aviez précédemment évoquées. Des choses comme l’optimisation, des choses comme l’efficacité, des choses comme des procédures et des processus ou des services partagés, n’est-ce pas ? Mais il a fallu toute cette conversation entre les gens, ce qui, certes, peut être vraiment désordonné, n’est-ce pas ? Toutes les conversations entre ces personnes n’étaient pas très claires, n’est-ce pas ? Peut-être pourriez-vous en parler un peu, car nous commençons notre conversation par l’aspect humain. Et j’aimerais que vous évoquiez simplement certains des défis ou obstacles communs auxquels on peut s’attendre alors que vous essayez de relever un défi avec un groupe d’êtres humains différents, parce que nous voulons faire grandir de bons êtres humains, mais les êtres humains sont en désordre, non? Nous ne sommes pas toujours d’accord. On ne voit pas toujours les choses de la même manière. Alors, avez-vous des trucs ou astuces lorsque vous avez ces conversations de personne à personne ? Par exemple, quels sont les pièges courants et comment pensez-vous pouvoir les éviter ?

René Winkelmeye : Oh, c’est aussi une autre grande question. Je pense que c’est un podcast des grandes questions pour René. Tu devrais me prévenir, je crois.

J. Steadman : Oh, je suis désolé. [crosstalk]. Je viens d’envoyer un message à René sur Slack et je me suis dit : « Salut, je suis J, viens faire ce podcast. » Et c’est ainsi que nous sommes arrivés ici. C’est ainsi que nous sommes ici en ce moment.

René Winkelmeye : Absolument. Je vous rembourserai une fois que nous serons de retour en personne, j’espère. Vraiment, la façon dont je l’aborde au fil du temps, et j’ai dû apprendre que lorsque j’étais consultant il y a de nombreuses années, il n’essaie vraiment pas de forcer, n’est-ce pas ? Je pense que c’est vraiment l’aspect le plus important que j’essaye dans tout ce que je fais c’est de ne pas forcer mon idée, non ? C’est vraiment, voici une idée. Voici quelque chose que je pense que nous devrions résoudre, ou voici une opportunité sur la façon dont nous pouvons mieux faire les choses. Et ce doit être une conversation ouverte sans essayer d’appuyer dessus. C’est vraiment ça, non ?

Souvent j’ai des conversations avec lesquelles je commence, d’accord, voici le truc, si tu veux ça, c’est super, mais c’est purement facultatif si tu veux, non ? Je veux donner aux autres la possibilité de respirer et qu’ils puissent ensuite décider par eux-mêmes et sans se sentir obligés de le faire parce que c’est ma proposition ou qu’elle vient d’une organisation ou du fournisseur ou autre. Il s’agit vraiment de leur donner de l’espace pour respirer et de déterminer par eux-mêmes, veulent-ils le faire ou pas uniquement en fonction des faits que je montre, n’est-ce pas ? Ce sont aussi des faits, vraiment importants.

J. Steadman : C’est vraiment fascinant pour moi. Je suis une personne très passionnée, n’est-ce pas ? Comme si j’avais une idée où j’identifiais ce que je perçois comme un obstacle. Et l’un des défis que j’ai en tant qu’être humain est, je me dis, yo, voici cette chose. Nous devons résoudre cela. Yo, tout le monde, allons-y et faisons-le maintenant. À droite? En d’autres termes, je deviens vraiment passionné. Il m’est difficile de ne pas forcer une idée. Il est difficile pour moi de ne pas voir cette opportunité de m’améliorer, d’espérer et de pousser à une conclusion pendant que j’ai mes conversations, n’est-ce pas ? Et comme vous, je vais souligner certains faits et je vais les mettre sur la table.

Je suppose que ce que je demande ici, c’est comment vous débrouillez-vous… Disons que vous avez identifié quelque chose de super important, n’est-ce pas ? En utilisant l’hypothèse que j’ai évoquée, pas une hypothèse, mais mon expérience passée en tant qu’administrateur. Nous identifiions de très gros risques pour notre instance, n’est-ce pas ? Et il était vraiment important que nous les résolvions. Avez-vous des conseils? C’est une bonne façon de formuler ça. Avez-vous des conseils pour aider à garder ces conversations ouvertes, non forcées, pleines de facilité et basées sur des faits ? Si vous en avez, quels seraient vos conseils pour cela ?

René Winkelmeye : Eh bien, j’aurais aimé avoir la solution en or pour ça parce que c’est toujours, comme d’habitude, pas facile.

J. Steadman : Oui, bien sûr.

René Winkelmeye : La façon dont je regarde ça quand je, et pas les petites choses, parce que les petites choses peuvent être résolues assez rapidement, c’est peut-être parce que je suis allemand, non ? Donc, pré-avertissement pour cela. Mais je suis un grand fan d’avoir tout piloté par les données, n’est-ce pas, car alors vous avez une compréhension solide et commune, ce qui je pense est la première partie vraiment importante que tout le monde comprenne le problème, que ce n’est pas, oh, René avait cette hypothèse . Non, c’est comme si voici les faits, puis enrichissez-les éventuellement avec des hypothèses, n’est-ce pas ? Et c’est ce que vous avez mentionné très bien auparavant, J, reçoit alors des commentaires sur ces hypothèses, potentiellement de ces groupes ou d’autres parties prenantes, votre chef de file et affine cela. Et puis rajoutons à cela quels sont les défis que nous essayons de résoudre avec cela, que nous voyons, peut-être dans votre cas, cette instance, et voici votre solution que nous voulons appliquer. Mais en même temps, aussi, en soulignant le risque qui peut aller si vous ne le faites pas.

J. Steadman : Le coût de ne rien faire.

René Winkelmeye… : Oui. Je dirais que je ne suis pas d’accord, car il n’y a pas de coût à ne rien faire. Je pense que ça doit être un bon… Vous devez comprendre où est le risque le plus élevé, n’est-ce pas, si vous ne faites pas quelque chose ou si vous faites quelque chose, ce que je pense est vraiment important, n’est-ce pas ? Si vous avez le statu quo, ce que vous n’aimez pas dans votre cas, n’est-ce pas, vous pensez que le statu quo doit changer, alors vous devez évaluer le risque, n’est-ce pas ? Quelle est ma tolérance au risque de ne pas le faire et de laisser tel quel, ou quel est le risque lorsque nous faisons cela et quel risque est plus élevé et quel risque est-ce que je veux que la personne ou le groupe ou l’organisation qui possède cela prenne réellement, à droite? Parce que parfois c’est très bien de prendre un certain risque en ne faisant rien.

J. Steadman : Je pense que c’est une information très importante pour les administrateurs, n’est-ce pas ? Alors je veux juste résumer ce que j’ai entendu et, René, s’il te plaît, corrige-moi si je me trompe.

René Winkelmeye : Faux, faux, faux.

J. Steadman : Mais alors que nous pensons avoir des conversations où nous essayons de présenter les défis auxquels nous pouvons être confrontés, il est vraiment important de commencer ces conversations avec notre compréhension des faits et des données et de partager ces faits et ces données avec d’autres intervenants qui, selon nous, seraient importants pour la conversation. Nous voulons enrichir ces observations avec quelques hypothèses, que nous pouvons également introduire dans ces conversations que nous avons avec diverses parties prenantes. Ensuite, nous voulons voir ce qu’ils ont à dire à ce sujet, ce qui va affiner nos observations et nos hypothèses. And hopefully, at that point, we’re getting people together, they’re having conversations. And that’s where we’re starting to take a look at potential solutions and also assess the risks of doing something different or not doing something different. Is that a pretty fair representation of the way that you just explained things?

René Winkelmeye: That was perfect. I couldn’t have done it better.

J. Steadman: Well-

René Winkelmeye: Maybe you can do it next time.

J. Steadman: I love being told I’m perfect. I want to be very clear. You’re free to ask me questions too. If you’ve got questions for me, I’ll answer those questions to the best of my human ability.

René Winkelmeye: I’m totally fine with that. And on purpose, I avoided the word perfect, which you potentially recognized. Right? There are a couple of words that I try to avoid, which is problem and perfect, because none of that should exist.

J. Steadman: Yeah. No, absolutely. Perfection is a fiction, right? So this is great, right? What you’ve introduced to us is a way that we can… Like that’s a framework that we can use if, like me, admins out there are really passionate about trying to improve things. And sometimes that passion can actually get in the way and cause some noise in our conversations, right?

So I just want to reiterate to admins out there, especially if you’re approaching this cross-functional governance, where we’re going and talking to a bunch of different people to get them on board with an idea, make sure that you prepare before you go into those conversations. And by preparation, I mean, bring the data that you need, right? If it’s from the org, great. If it’s from some other system that you’re using, great. But bring the data that you need to support this challenge that you have observed.

Second, be prepared to encounter people who may not agree with you and be prepared to give that plenty of space and room, right? To René’s suggestion, what we’re saying here is I have observed this challenge. Here’s the data that kind of brought me to that. And based on that, here are some assumptions that I’ve made. What do you think? And if somebody says, hey, I disagree and I’m not interested, sometimes we just have to accept that. There may be somebody else who’s willing to gear those things, right? And sometimes getting that rejection of an idea or that disagreement, which I think I like better than rejection, it will inform whether or not that challenge statement is solid, right? Your challenge statement needs to survive these various conversations.

So we’ve talked about the people aspect. We’ve talked about how we prepare for conversations between stakeholders that have different perspectives. And I think I’d like to move, René, from the people part of the conversation into some of the other things that you’ve called out, efficiencies, processes, optimizations. Once we start growing good humans, having good conversations, and we’ve got people on board, we’ve got a bunch of people in a room now, how do you approach this idea of optimization or efficiency with a cross-functional group? How do you make a process, for example? What is a framework that you look to, if you have one, that can help you along with that?

René Winkelmeye: Another big question. Thank you, J. Thank you.

J. Steadman: You’re welcome.

René Winkelmeye: I hope I have a radio voice. Ouais. Ouais. So I would say the biggest question that I always ask myself, do we actually need a process, right? And I say that as a German, do we need actually a process? Or do we need a regulation around that? When you bring the different people together, you actually have the opportunity to shape your original idea and potentially realize it or make it something totally different. But when you bring those people together, it’s really taking those different perspectives, as you mentioned, not only from the, I would say socializing and scoping phase, but also then in the relation phase on what do we really want to do, right? What is the business benefit if we really take this? Because often when we try to implement something, it is first that we have this idea. We define the value. We potentially have some ideas on ROI. I think this needs all to be on the table to figure that out, if this really comes together, like the assumption that we made, the solution that we potentially already provided is the real thing.

And what I want to say now with many words is actually I don’t have a good framework. I really try to approach this in a conversational approach and sit together with those humans who hopefully are all smarter than I am in this specific problem… Sorry, challenge area. Ouais. D’accord. You got me, but this is actually a real word. [inaudible] does not exist as a word. It happens when you’re not native. Ouais. That’s actually how I approach it, right? Because I hope always that people are smarter than I am and have the potentially better idea on how to approach that. And also, often I’m not the subject matter expert transparently, right?

J. Steadman: Yeah.

René Winkelmeye: I have maybe a good idea on that, but there is then that person who actually does that day by day, right? And those who will be affected by some governance that we may implement. And I feel those should have a big say. Coming back to what I said in the introduction, it’s about humans, right?

J. Steadman: Yeah.

René Winkelmeye: We don’t want to create bad processes for good people. It should be that we create good frameworks for good people. And it’s really important to have those always on board and have a good say. Definitely. Right? So not top down, it’s not a top down approach.

J. Steadman: René, you’re a genius. I’m sitting here and writing a lot of notes just to make sure that I can actually summarize. What’s brilliant, I think about the way that you just explained that is, you laid out this amazing framework and then you’re like, I don’t really have this framework to work from, but… So there are a few things that I want to highlight about what you said, and then I want to try and summarize it. And again, you tell me if I get anything wrong, right?

But there’s one concept that you discussed in your answer that I think is really important to Salesforce admins, but I also think to people in the world in general, no matter what it is that you do, and it’s this idea of vulnerability. You said several times that you’re not the subject matter expert. You hope that the people in the room are smarter than you. I mean, frankly, I share this with you, right? All the time I walk into a room and there are just these brilliant people that I’m working with, right? I think sometimes as we’re working through problems, it can [crosstalk].

René Winkelmeye: Challenges, challenges. Sorry, challenges.

J. Steadman: Thank you. Thank you, René. Merci. I love it. We should have like a sound effect, like… As I’m working with challenges with a group, we can start to get really possessive of our ideas or possessive of being the person to solve. And oftentimes that can come from being afraid that maybe we don’t know the right answer. So first I’d say, as we’re approaching the idea of having conversations around, do we need a process, et cetera, be vulnerable. Walk into the room, recognizing the amazing people that you’re working with, whether or not you get along with them personally. There are brilliant people that you are interacting with and you have to have the courage to kind of let go of your own ego in these conversations to make sure that you are hearing everyone’s perspective, right?

So I’d say first we start with vulnerability. Then we ask the question, hey, everyone, here is a challenge that we’ve observed. Do we need a process for this? And the ensuing conversation, where hopefully everyone is vulnerable in letting subject matter experts do their thing, that starts to shape the idea, right? We’re socializing the idea to a number of really great people. Getting their perspective, gives us a scope for what this potential solution could be. We want to make sure that there’s actually a business benefit to solving a problem or putting a process in. And that depends on actually defining what the business value is and defining what the business ROI might be. And just to be fair to those folks out there who are not acronymic… We have like a million acronyms here at Salesforce. But return on investment, right? If we’re going to invest the time and resources to do this thing, will we get a benefit back? And what is that benefit? And does this actually solve our problem, right? Now you said you don’t have a framework, but this to me sounds like a great framework, René.

René Winkelmeye: I’m not sure if it’s a framework, right? There needs to be a structural… I feel a lot that comes back to the time when I was a business process consultant, where it was really about… That’s like, what, 12, 30 years ago, where I was organizing loan departments and service centers and banks, and really trying to make those people who worked there and, also, the companies transparently successful and efficient and effective. That was not only like, oh, here’s a consultant. Here’s my predefined concept. That’s how you’re going to do that. Right? It was really sitting together with those people and doing what you really do, right? You interview people, you do the on-the-job observations, all that stuff that you do to really understand on how it goes. And then workshop with them for often weeks on really, how could the new shape look like, right? This is really the common approach to say… I had no idea about some of their business, period. Right? But I had to know how to steer the group to actually come to a hopefully good result, right?

And this is maybe also a question on what you actually want to achieve with whatever you want to govern, right? Do you just want to spark the idea and hopefully have some ownership in that and bring those people who would be affected together? Or are you really part of the process, right? Because I think this, also, can be a totally different approach, right? Currently, I’m having a project internally, where I’m super excited about, right? I have a good part of ownership. I’m not the SME in many areas and that’s great, right? Another area I am also really invested because it affects my own work and this can be a totally different approach that you will take on that. It still needs to be this open conversation and bring those who will do the work together. That’s what it is, if you have the opportunity transparently, right? Because sometimes you have to fulfill some compliance, right, that ends in some governance and you just don’t have a chance also.

J. Steadman: Sure. Sure. There is so many ideas that you’ve touched on in that response, right? So this idea that you’ve just introduced, sometimes you are involved actively, right? You’ve actually got a hand in things and sometimes you’re just there to kind of help facilitate conversation, right? Facilitator as opposed to doer or being the glue of a conversation, trying to help connect people together so that a problem can be solved versus being a subject matter expert who may actually be hands on in crafting what the solution is, that speaks to this idea of flexibility, right? Being open enough to know when you can step back, when you can step forward, hearing when there is an opportunity for you to be the subject matter expert, hearing when there is an opportunity for you to step back and listen a little bit more and connect somebody, who’s a subject matter expert with somebody else who might be able to assist in crafting the solution.

I think that this speaks to a kind of approach toward work. There’s a lot of wisdom in that, right? And I think that Salesforce admins can really take advantage of this kind of conversation approach as well, right? We are very often subject matter experts, but we’re in a lot of conversations where we might just need to connect people together or facilitate some conversations. We’re not always in a place where we have the most power in the room, for example, in terms of decision-making authority. But that doesn’t mean that we can’t positively impact a solution that’s chosen or introduce some considerations. I really like this idea of letting your role in a room shift based on what our mutual objective is in the room. I think that that’s a really great perspective and a really great way to think about how we overcome these challenges that we’re facing. I do have a question for you. In terms of the… You introduced this idea that I love and something that we’re talking a lot about here on the admin EV team. We talk a lot about-

René Winkelmeye: EV team? EV? EV-

J. Steadman: Evangelists. Evangelists.

René Winkelmeye: No acronyms. We just learned that. Merci.

J. Steadman: Thank you. Merci.

René Winkelmeye: We don’t say problem.

J. Steadman: René, thank you. I really appreciate you highlighting these things and bringing them to my attention. That’s very kind of you.

René Winkelmeye: You’re welcome.

J. Steadman: There’s that sound effect again. We talk about the idea of observation, right? Like user observation, so that we can ride along with our users, understand what they’re trying to do day by day, week by week, so that we can use that information that we gather in order to maintain, enhance our Salesforce instance. And you brought up the idea that, as a consultant, you could ride along with a stakeholder for sometimes weeks, right? And as a consultant, I found myself in a similar situation, right?

Like the whole purpose is, let’s come in, let’s observe. And after the observation, then we can start to put together a solution. But that observation, it costs time. It costs money. How do you balance that, right? Because the business very frequently is like, yo, we don’t have all the time in the world. We have our business priorities. We really need this next month or next week or tomorrow. So how do you manage that expectation in terms of delivery versus taking the time that you need to discover the things that you need to know so that you can even make a solution that solves the problem or the challenge?

René Winkelmeye: I love this sound on my mobile phone.

J. Steadman: I’ll send you an audio clip.

René Winkelmeye: Amazing. Merci. I’m not sure if I have a really good answer on that transparently. I think it really comes to the point on where I feel that I have enough information or I have the room for that. It also comes up to being open and transparent and to say, okay, if we do this, we will do that with less information than we should have to make an educated decision. Right? If you’re grown up, you should be able to do that, definitely. Even if you sometime think you should not, depending who has requests, but I always felt empowered for whom and who I worked with to say, yeah, but we can do this, but we should not. And potentially just wait, which is sometimes not an option also, right? And then we just have to juggle along.

I think there’s no perfect formula on how to solve this, but if you feel strongly that it is not the right thing to do at this point in time and you will need three more days or two weeks to actually be able to provide a real good solution, I know it’s something that is hand wavy, then you should speak up. Right? I think this is what everyone appreciates, right? Because sometimes those who demand change, they may not have the whole picture, right? It’s like, oh, we’ve got to do this. And sometimes it’s also fine just to juggle along, right? And just to do it tomorrow with it back in your head that you will change it and format anyway, right? It’s like sometimes in software development or in general is, you accept technical debt because you will know it will change in a certain time.

J. Steadman: Yes.

René Winkelmeye: Right?

J. Steadman: Yeah. Ouais.

René Winkelmeye: That’s also buying in the risk, right? It’s like, okay, we’ve got to do it now. And then we have a better business outcome and we’re going to change it for even better in four month. Right? So it’s an interim solution and that’s totally fine.

J. Steadman: I’m hearing so many of the ideas that you’re talking about interacting with one another, right? In full disclosure for everyone that is listening, when we came together for this conversation, A, all of the questions that are being posed here, they’re totally spontaneous. And B, we don’t have any answers written down. So when René is like, huh, I don’t have an answer for that, that’s because I’ve totally ambushed René with a variety of questions that I think are just interesting to explore. And I don’t even have an answer in mind myself, right?

So I love that you started this part of the conversation out with like, hey, I don’t know if there’s a great answer for this. What we should do is approach these conversations with transparency, with honesty. And I actually want to call back some of the things that you’ve previously listed out, René. If we’re going to go ahead and do a ride along, right, if we’re doing our user observation, if we’re talking to business leaders, it’s really important that we stay data driven, we’re collecting information so that we’re better informing the challenge statement, right? And so if somebody comes to us and says, yo, time for observation is finished, we can then take whatever it is that we found at a certain point and we can say, yes, I agree, or I don’t agree. And here’s why, right?

And the benefit of having recorded that works both ways. If it’s time to move, to actually designing and building your solution, you’ve got great documentation for what you need to get something built. If it isn’t time and that’s what you’re representing back to whoever is making the decision and they tell you, well, thank you for presenting that. Too bad we need to move forward anyway, you’ve just documented, as René called out, the debt that you’re going to have to pay off later, right? You’ve become aware of that thing, that down the line, you’re going to have to go back to the risk that you have accepted. And I love this idea that really all you’re doing is you’re being a vessel for what you’ve discovered, right? And you’re trying to interfere with that as little as possible. You want to enhance it and make it better, but you want to stay transparent. You want people around you to know the facts so that all of us are making the best decision.

I’ve really enjoyed this conversation and I’m taking a look at time and I feel like we’re probably at a good point to end for the pod this time around. But, René, fair warning. I think that there’s more to discuss around this topic sometime in the future. So you may find that I come knocking again, sometime in the very near future.

René Winkelmeye: Only if you promise to never say the word problem again.

J. Steadman: I can promise to try my best, to raise my awareness, to abolish the word problem from my vocabulary.

René Winkelmeye: It’ll take time. I can tell you from my own experience, right? But yeah, I believe in you.

J. Steadman: Just being transparent with you. I can try. I’m just being transparent. I’ll try.

René Winkelmeye: Thank you. I believe in you.

J. Steadman: Well, admins, thank you so much for sitting through our conversation and joining us today. I always love the opportunity to sit down and chat with y’all. If you have any questions, thoughts, concerns, things that we missed, things that you think, please do reach out to us on social. We are on Twitter. I am on Twitter. René is on Twitter. And we want to hear from you. So please do reach out to us.

Mike Gerholdt: Well, it was great to have J. and René on the podcast. Wasn’t that a fun conversation? Boy, they know a lot. I took a lot from that conversation. I think a few things tongue in cheek, it’s a challenge, not a problem. So let’s look at things that way because problem does feel negative. And I think it’s very important to consider governance is important, the people as the process. I really enjoyed that topic. I hope you enjoyed this conversation. I thought it was neat. I’m trying to introduce different and unique content to the podcast. So let me know your opinions. Feel free to tweet us out. And of course, if you want to learn more about all things Salesforce Admin, go to admin.salesforce.com to find more resources.

Hey, we got some podcast swag on the Trailhead Store. So be sure to pick that up. I’ve got the link in the show notes. And as Jay mentioned on the show, of course, you can stay up to date with us on social. We are @SalesforceAdmns, no I, on Twitter. You can give Gillian a follow. She is @gilliankbruce. And of course, I am @MikeGerholdt. I’ll also include the links to J and René, who you can give them a follow on social as well. So with that, stay safe, stay awesome, and stay tuned for the next episode. We’ll see you in the cloud.





Source de l’article traduit automatiquement en Français

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